شش سیگما
شش سیگماچیست؟
شش سیگما يك استراتژی تحول سازمانی است
استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان جهش و تحول را ميدهد.
قابلیتهای بهبود:
احراز كيفيت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمينههاي مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهينه نمود، بسیار ضروری است. در دنياي رقابتی امروز، كيفيت خوب يك ویژگی تجملاتي نيست بلکه از دیدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نیاز بنیادی است.
صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.
دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. شش سیگما سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.
شش سیگما يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتريمداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.
در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازهگيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.
هر چه تعداد شش سیگما ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزینه کمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفهجويي است.
شش سیگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. شش سیگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايههاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.
نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پيادهسازي شش سیگما در سازمان خود انجام مي دهند.
شش سیگما واقعاً چيست؟
به طور ساده مي توان گفت، شش سیگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر
است. چيزي كه شش سیگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت شش سیگما يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.
شش سیگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفهأي پرسنل خواهد گذاشت.
شش سیگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقهأي كاهش دهد. شش سیگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.
عوامل انساني با بهرهگيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.
براي اجراي شش سیگما در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند.
علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژهها مي كنند.
زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد (Action process team) APT باشد؟
قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پيادهسازي، هدايت و نتيجهگيري از پروژه تيمهاي شش سیگما است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.
جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديدهاند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژهها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموختهاند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفتهاند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژهها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامهريزي و اجراي پروژهها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها مي باشد.
تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي شش سیگما و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچهسازي شش سیگما با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامههاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.
تسهيلات و امكاناتي كه شش سیگما در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايهگذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي شش سیگما نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است.
شش سیگما گزاره نوین مدیریت کیفیت
|
شركت موتورولا در دهه 80 يك نوع مهندسي مجدد را در مديريت كيفيت جامع به كار بست كه به طرح روششناسي 6سيگما منجر شد. |
براي
يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پايينتر و
درنتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن
از دست دادن سطح رقابتپذيري و سهم بازار است.
رويكرد به روش شش سيگما براي كليه سازمانها و بويژه صنايع بزرگ نه يك انتخاب بلكه يك ضرورت است.
صنايع
كشور ميبايست هرچه سريعتر آماده ورود به صحنه بازار رقابت جهاني
شوند، از چالشهاي اساسي آنها افزايش كيفيت و كاهش هزينههاست.
چكيده
آنچه نقطه اشتراك سازمانهاي گذشته و امروز است اين است كه هر دو
تمام تلاش خود را براي رسيدن به «نتايج» معطوف داشتهاند.
وجه اختلاف سازمانهاي امروز با سازمانهاي نيمه اول قرن بيستم
اين است كه نتايج در آنها محصول «قابليت سازهاي نتيجهمند» است و
قابليت سازها به نتايج منجر خواهند شد. ميزان موفقيت سازمان در سطح
حصول شاخصهاي عملكرد (نتايج) در مقايسه با رقبا تعيين ميگردد. سرعت
و كيفيت رسيدن به شاخصهاي عملكرد در دنياي رقابتي بستگي به
روششناسي سازمان در تشخيص و بهكارگيري قابليت سازها دارد. مديريت
كيفيت طي چند دهه از نيمه قرن بيستم تا امروز با ارائه تفكر بهبود
مستمر برپايه حركت به سمت نقص و خطاي صفرZERO ) DEFECT) سعي بر
ايجاد قابليت سازهاي موثري داشته كه در رويكردها، فنون وابزارهاي
متعدد متجلي بوده است. برخي از سازمانها مخصوصاً «موتورولا» در دهه
هشتاد قرن بيستم دريافتند كه نياز به رويكردي دارند تا آنها را هرچه
سريعتر به شاخصهاي مهم عملكرد برساند و در عرصه رقابت فشرده بقا و
ارتقا آنها را تضمين كند. مديريت كيفيت با مفاهيم كلاسيك خود
نميتوانست جوابگوي نياز آنها باشد. آنها به جاي تاكيد بر فعاليتها
تاكيد بر نتايج، به جاي تغييرات كند تغييرات پلهاي، به جاي برخي
تناقضات كه در افزايش كيفيت وكاهش هزينه به صورت همزمان وجود
داشت رسيدن توأمان به هر دو و به جاي تفكر خطاي صفر كاهش مشخص
عملياتي و قابل سنجش خطا تا سطح 4/3 در يك ميليون فرصت را خواستار
بودند.
شش سيگما(SIX SIGMA) را ميتوان «گزاره نوين مديريت
كيفيت» در پاسخ به اين خواستهها و نيازهاي سازمانها دانست. بزودي
سازمانها در اوايل دهه نود دريافتند كه شش سيگما يعني رسيدن به سطح
خطاي 4/3 در يك ميليون فرصت، يك ضرورت است و نه انتخاب.
اين ضرورت امروز محور اصلي تمركز انديشهها، نظريهها، خدمات
تحقيقاتي و مشاورهاي در حوزه بهبود و تحول سازماني در كشورهاي
صنعتي شده است و تاجايي پيش رفته كه در حجم و سطح ملي به آن
انديشيده ميشود.
صنايع مهم كشور در تلاش بيوقفه خود
براي ورود به سطح رقابت جهاني نيازمند رويكرد تام به سمت شش سيگما
هستند. رويكردي كه صنايع برتر دنيا برگزيدهاند.
اين گفتار
با توجه به اينكه درخصوص اين موضوع در كشور در آغاز راه هستيم
سعي در تشريح مفاهيم و الزامات شش سيگما را دارد.
براي
نگارنده كه تحقيقات و مطالعات نظري، خدمات اجرايي خود را معطوف به
شش سيگما كرده است روشن است كه صنايع هوشمند كشور بزودي پيشگامان
موفق صنايع كشور در رويكرد به شش سيگما خواهندبود.
شش سيگما را در يك جمله ميتوان: «گزاره نوين و اثربخش مديريت كيفيت» ناميد.
مديريت كيفيت با تفكرات انديشمنداني چون ادوارد دمينگ در دهه
پنجاه قرن گذشته تحول شگرف در دنياي كسبوكار ايجاد كرد. مفاهيم و
الگوهاي كنترل كيفيتQC) )، كنترل كيفيت جامعTQC) )، مديريت كيفيت
جامع (TQM) را ميتوان مراحل استحاله و تكامل موضوع كيفيت دانست
كه در دهههاي پنجاه تا هشتاد (و حتي تا امروز) ادامه داشته است.
تحول و تكامل مفهوم مديريت كيفيت جامع همراه با نيازها و الزامات
كسبوكار صورت گرفته و بر اين پايه بوده است كه مديريت كيفيت
جامع، روششناسي جامع بهبود مستمر سازماني است. در روششناسي مديريت
كيفيت، جانمايه فراگرد بهبود مستمر در سازمان برپايه تفكر حذف اتلاف
و خطا قرار داده شده است.
مجموعهاي از رويكردها و ابزارهاي
شكل گرفته در مديريت كيفيت جامع عمدتاً در مسير اين محور كليدي
يعني حذف خطا در سازمان عمل كردهاند.
مجموعه تاكيدات و
توجهات به مديريت كيفيت جامع در اوايل دهه نود در شكل پيوسته و
وحدتيافتهاي در مدل تعالي سازمانيEFQM متجلي گرديد.(1) اين الگوي
جامع كه تعالي سازماني را برپايه مديريت كيفيتQM) ) طرحريزي
كرده است نتيجه وحدت در الگوها و رويكردهاي مختلف متكثر قبل از خود
(ازجمله الگوهاي ديگر تعالي سازماني و جوايز كيفيت) است.
روششناسي مديريت كيفيت جامع به همراه تكامل آن در قالب مدل
تعالي سازماني (بدون آنكه به جزئيات آن بپردازيم) با تفكر خطاي
صفر اگرچه طي دهه 60 تا 80 تاثيرات شگرفي را در سازمانها به جاي
گذاشت اما در دهه 80 دچار تحولي ديگر گرديد.
آنچه كمپاني
موتورولا در دهه هشتاد به آن پرداخت را ميتوان يك نوع مهندسي
مجدد در مديريت كيفيت جامع دانست كه نهايتاً به طرح روششناسي شش
سيگما منجر گرديد. ضرورتي كه اين كمپاني را به سمت روش جديد كشانيد
اين بود كه در فضاي پيچيده و بسيار رقابتي كسبوكار ديگر نميتوان
صرفاً با تفكر خطاي صفر و برخي راهكارهاي عملياتي به موفقيت رسيد.
قواعد جديد بازي حكم ميكند كه سازمان هدفگيري مشخص و دقيقي
براي كاهش خطا با ابزارهايي داشته باشد كه طبق برنامه وساختار،
حصول هدف را تضمين ميكنند و نتيجه اثربخش اين رويكرد به صورت
مستقيم و قابل اندازهگيري به ارتقا سطح سازمان در فضاي رقابتي
بينجامد.
لذا روش جديد، گزاره نويني از مديريت كيفيت است
كه با تاكيد بر حصول نتايج (شاخصهاي كليدي عملكرد سازمان) به شكل
بسيار اثربخشتر نسبت به رويكردهاي كلاسيك مديريت كيفيت جامع عمل
ميكند.
براي تعريف شش سيگما با معرفي عوامل ماهوي آن
ميتوان برداشت عميقتري را ارائه كرد. اين عوامل در ذيل آورده
شده است. متذكر ميشود شش سيگما طي حدود دو دهه كه از طرح آن
ميگذرد دائم درحال تكامل بوده است وما عوامل زير را برمبناي
آخرين دستاوردهاي آن تا امروز موردتوجه قرار دادهايم:
- جنس
شش سيگما: شش سيگما يك «روششناسي» جامع بهبود اثربخش سازماني است
كه در درون خود از ساختار، برنامه و ابزارهاي توانمند مديريت كيفيت
برخوردار است.
- رويكرد شش سيگما: رويكرد شش سيگما كاهش مشخص
كليه خطاهاي سازمان و رسيدن به سطح شش سيگما در خطاست. در اين
رابطه بايد به نكات مهم ذيل اشاره كرد:
1 - شش سيگما درواقع
معرف روششناسي سيگماهاست. اين به آن معنا است كه شش سيگما يك
هدف مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد1 d)
ًّ( 6 d . براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال ميكند ابتدا ورود
به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا
رسيدن نهايي به سطح3/4) 6 d خطا در ميليون فرصت) برنامهريزي
ميگردد. بهطورمثال، موتورولا زماني كه در سطح0726) 4 d خطا در
ميليون فرصت) قرار داشت برنامههاي خود را براي رسيدن به سطح6 d
تدوين كرد.
2 - منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در
«فرايندها» است. درواقع محور بررسي و تحليلها در شش سيگما «فرايند» است
و نه افراد. بنابه نگرش نوين مديريت كيفيت سازمان مجموعهاي از
فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد «ارزش» براي مشتري است. تمركز
سازمان براي كشاندن سطح خطاي كل به سطح6 d با تمركز بر فرايندها
آغاز ميگردد، لذا تدوين فرايندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه
برخوردار است.
3 - رويكرد شش سيگما براي شناسايي و حذف خطا در فرايندها در چرخهDMAIC صورت ميگيرد كه به شرح آن خواهيم پرداخت.
- اهداف نهايي شش سيگما: اهداف شش سيگما در سازمان كه بسيار صريح و موردتاكيد است عبارتند از:
O افزايش سهم بازار؛
O كاهش استراتژيك هزينهها؛
O رشد سود نهايي.
يكي از دلايل اساسي رويكرد بسياري از صنايع معتبر دنيا ازجمله
صنايع بزرگ به شش سيگما حصول نتايج مشخص و رشديافته درهريك از سه
زمينه فوق است. به طور مثال در زمينه كاهش هزينهها موارد زير
مصاديق بسيار گويايي هستند:(2)
1994-1987 MOTOROLA ROI -
كاهش هزينههاي توليد درحدود 4/1ميليارد دلار
1996-1992 ALLIED SIGNAL ROI -
كاهش هزينهها 2 ميليارد دلار
2000-1995 GENERAL ELECTRIC ROI -
كاهش هزينهها 6/6 ميليارد دلار
LOCKHEED MARTIN-
64 ميليون دلار صرفهجويي در هزينهها در 40 پروژه اوليه
نمودار كمي شش سيگما
سيگما(d) در هر فرايند آماري درواقع عبارت است از انحراف استاندارد از ميانه.
متناظر هر سطحd ميتوان برمبناي توزيع نرمال درصد ناحيه قبول و
درصد خطا را مشخص ساخت. جدول 3 مقادير خطا را برحسب واحدDPMO 3)(DEFECT
PER MILLION OPPORTUNITIES)) نشان ميدهد:
جدول 1 - مقادير خطا 
هرگاه سازماني به سطح6 d برسد اين به آن معني است كه حدود
يعني 99966/99 درصد از فرصتها خطا نبودهاند. اگر تعداد غلط املايي را
مبناي مقايسه قرار دهيم سطح1 d معادل 170 غلط املايي در هر صفحه
از يك كتاب خواهدبود درحالي كه6 d معادل حدود 1 غلط املايي در
تمامي كتابهاي يك كتابخانه است.
براي يك سازمان خطاي
بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پايينتر و درنتيجه كاهش ميزان
ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح
رقابتپذيري و سهم بازار خواهدبود.
چرخهDMAIC
فرايند تعريف تا كاهش خطا در شش سيگما در چرخهDMAIC شكل ميگيرد..
(شكل 1) اين چرخه را ميتوان «چرخه بهبود اثربخش» در 6سيگما دانست.
از لحاظ مفهومي ميتوان اين چرخه را با چرخههاي بهبود PLAN -
DO-CHECK - ACT: SHEWHART)PDCA) وPLAN - DO-STUDY - ACT: DEMING)PSDA )
همجهت دانست اما درDMAIC يك چرخه كاهش خطاي بسيار عملياتي و
مبتني بر پايش دقيق اجرا ميگردد. چرخهDMAIC به ترتيب از حرف اول
واژههاي DEFINE (تعريف) و MEASURE(اندازهگيري)،ANALYZE (تحليل)،
IMPROVE (بهبود) وCONTROL كنترل تشكيل شده است.
مراحل
پنجگانه فوق با ساختاري مشخص در پروژههاي شش سيگما مورداستفاده
قرار ميگيرد. تشريح هر كدام از موارد فوق و زيرمجموعههاي آن، موضوع
كتابها و مقالات متعددي بوده است. رويكردهاي استانداردي نيز براي
اين موارد از خلال تجربيات عملي سازمانها حاصل شده است.(4)
در اين گفتار مختصر، تنها به اين موضوع بسنده ميكنيم كه هرگونه كاهش خطايي از «تعريف»(DEFINE) صحيح آغاز ميگردد.
زاويه نگرش 6سيگما براي تعريف خطا از سمت مشتري به سوي داخل سازمان است كه مسير آن در شكل (1) ديده ميشود:
شكل 1 - تعريف خطا ازسوي مشتري
فنون عمدهاي كه براي تعريف خطا مورداستفاده قرار ميگيرند عبارتند از:(5)
منشور پروژه (PROJECT CHARTER) -
تجزيهوتحليل (STAKEHOLDER ANALYSIS) - ذينفعان
SIPOC-
ROLLED THROUGHPUT YIELD-
صداي مشتري (VOICE OF THE CUSTOMER)-
AFFINITY DIAGRAM (AD)-
مدل كانو (KANO MODEL)-
(CRITICAL-TO-QUALLITY- مسير كيفيت بحرانيCTQ)TREE )
اندازهگيري در روششناسي چرخهDMAIC پس از موضوع «تعريف»، تاكيد شش
سيگما را براي تبيين وضعيت موجود در راستاي تغيير (بهبود) آن نشان
ميدهد.
اندازهگيري به شكلگيري و تشخيص جريان اطلاعات
در فرايند منجر ميگردد و ميتواند سطح خطاها و روند و در يك سطح
بالاتر اولويت آنها رامشخص كند.
تحليل با استفاده از
اطلاعات قسمت قبل به ريشهيابي عوامل بروز خطا در فرايند
خواهدپرداخت. يكي از خطاهاي رايج در سازمانها، عدم تشخيص عوامل و
ريشههاي اصلي خطاهاست.
بهبود مرحلهاي كه پاسخهاي لازم
به سوالهاي مطرح شده در مراحل قبل در آن شكل ميگيرد. كاهش خطا
به سمت اهداف تدوين شده سنجش نتايج اوليه پس از اعمال روشهاي
بهبود مربوط به اين مرحله خواهدبود.
كنترل را ميتوان
مرحلهاي در تداوم و تثبيت بهبود دانست. در مرحله قبل سنجش كامل
عملكرد در ابتدا و انتهاي مرحله صورت ميگيرد. مرحله كنترل را
ميتوان ادامه مرحله بهبود تا حصول اطمينان از اثربخشي آن براي
ورود به چرخه بعدي دانست. در مرحله كنترل مستندات جديدي از نتايج
ايجادشده و يادگيريهاي(LEARNING) مراحل قبل در حافظه سازماني براي
عمليات بعدي جاگذاري خواهدشد.
مراحل 5 گانه فوق (همانطور
كه براي مرحله اول نمونههايي آورده شد) با كمك ابزار و فنون
متناسب صورت ميگيرد. آنچه كه قابليت كليدي6 (CORE COMETENCY) سيگما
نسبت به رويكردهاي كلاسيك بهبود در چرخه DMAIC است را ميتوان به
صورت زير خلاصه كرد:
1 - روششناسي اثربخش شش سيگما در چرخش
حلقهDMAIC بهگونهاي عمل ميكند كه حصول نتايج مشخص و
اندازهگيري شده ارتقا سطح سيگماي فرايند از قابليت اطمينان بسيار
بالايي برخوردار باشد. اين عملكرد در مديريت كيفيت كلاسيك در تاكيد
بر مفاهيم كيفي كمي شده و عمدتاً در فعاليتها و نه نتايج نسبت به
شش سيگما كمرنگ است.
2 - ابزار و فنون در شش سيگما عمدتاً همان
فنون مديريت كيفيت هستند با اين تفاوت كه بهرهگيري آنها در قالب
يك رويكرد وحدتيافته به سينرژي لازم منجر ميگردد.
3 - كثرت
ابزار و فنون در شش سيگما به تكثر در برنامههاي بهبود و در نتيجه
عدم حصول نتايج نهاي قابل قبول منجر نميگردد. موضوعي كه بسياري
از سازمانها با رويكردهاي ديگر درگير آن هستند.
ساختار شش سيگما
چه كساني در برنامههاي شش سيگما حضور خواهند داشت؟
اگرچه بسياري از افراد سازمان به نوعي با اين موضوع مواجه
خواهندگرديد اما پروژههاي شش سيگما از افراد انتخابي استفاده ميكند.
بسط افراد درگير در برنامههاي بهبود الزاماً نتايج مثبتي را به
همراه نخواهد داشت. نتايج استقرار شش سيگما در سازمانها شش گروه از
افراد را براي درك، آموزش، استقرار و نتيجهگيري پيشنهاد ميكند.
مستندات جديد علمي موجود در زمينه شش سيگما بر روي اين ساختار به
صورت كلي اتفاقنظر دارند. اين شش گروه عبارتند از:
1
EXECUTIVES - (مديران ارشد): مدير يا مديران ارشدي كه نيروي رويكرد
به شش سيگما را در سازمان جاري ميكنند و نسبت به اجراي آن متعهد و
پاسخگو هستند.
2 CHAMPIONS - (قهرمانان): افرادي كه وظيفه
تهييج و معرفي فلسفي و فرهنگي شش سيگما را بهعهده دارند و راهبران
فكري و روحي ايجاد و بسط اين روششناسي هستند.
3 MASTER BLACK BELTS - (مديران كمربند مشكيها): افرادي كه پروژههاي جامع شش سيگما را مديريت و هدايت ميكنند.
4
BLACK BELTS - (كمربندمشكيها): افرادي كه مديريت اجراي پروژههاي
6سيگما را به عهده داشته است
شش نکته در مورد 6 سیگما
عناصر اصلي و مهم شش سيگما را ميتوان در قالب 6 نكته خلاصه كرد. با بيان اين اصول كه همراه به كارگيري ابزارها و روشهاي شش سيگما كاملتر نيز ميشوند، اجراي شش سيگما را مرور خواهيم كرد.
نكته اول: تمركز واقعي و حقيقي بر مشتري شركتهايي كه شش سيگما را به كار گرفتهاند، از اين كه دريافتند درك ناچيزي از مشتريانشان دارند، بسيار متعجب و نگران شدند. در شش سيگما، توجه به مشتري از بالاترين اولويت برخوردار است. به عنوان مثال معيارهاي كارايي شش سيگما با مشتري شروع ميشود و بهبودهاي شش سيگما نيز براساس تأثيرشان بر رضايت و ارزش مشتري تعريف ميشوند. نكته دوم: مديريت مبتني بر حقايق و اطلاعات شش سيگما مفهوم «مديريت توسط حقيقت» را به سطح جديد و قدرتمندتري انتقال داده است. به رغم آن كه در سالهاي اخير به بهبود سيستمهاي اطلاعات، مديريت دانش و غيره توجه بسياري شده است ولي هنوز هم بسياري از تصميمات سازمانها برپايه نظرات و فرضيات اتخاذ ميشوند. شش سيگما با تعريف آشكار از معيارهايي كه ميتوانند ابعاد اصلي كسب و كار را اندازه بگيرند، آغاز ميشود، سپس اطلاعات، جمعآوري و متغيرهاي مهم تحليل ميشوند. بنابراين با به كارگيري شش سيگما مسائل بسيار مؤثرتر تعريف، به درستي تحليل و براي هميشه حل ميشوند. در يك سطح حقيقي و واقع بينانه، شش سيگما به مديران كمك ميكند در جهت تغيير و پشتيباني از راهحلها و تصميمات مبتني بر اطلاعات، به دو سؤال مهم زير پاسخ دهند: واقعاً به چه اطلاعاتي نياز داريم؟ چگونه از آن اطلاعات براي حداكثر كردن سود استفاده كنيم؟ نكته سوم: فرايندها جايي هستند كه اقدامات وجود دارند فارغ از اين كه شما سعي ميكنيد به طراحي محصول يا خدمت، ارزيابي عملكرد، بهبود اثربخشي، ارتقاي رضايت مشتري و يا حتي تعهد نظارت بر فعاليتهاي تجاري بپردازيد، شش سيگما فرايندهايتان را به عنوان عامل اصلي موفقيت مورد توجه قرار ميدهد. امروزه متقاعد كردن رهبران و مديران، به ويژه در واحدهاي خدماتي، در خصوص اين كه تسلط بر فرايندها و كنترل آنها روشي براي ايجاد مزيت رقابتي در زمينه ارائه ارزش به مشتري است، يكي از مهمترين دستاوردهاي شش سيگما به حساب ميآيد. نكته چهارم: مديريت كنشي به بيان ساده، كنشي بودن به معناي انجام اقدامات مورد نياز، قبل از وقوع پيشامدها در مقايسه با عكسالعمل نشان دادن هنگام وقوع آنهاست. در دنياي واقعي، مديريت كنشي يعني عادت كردن به كارهايي كه اغلب ناديده گرفته ميشوند. تعريف آرمانهاي بلندپروازانه و بازبيني مكرر آنها، مشخص كردن اولويتها، جلوگيري از بروز مشكل به جاي مقابله با آن و طرح اين سؤال كه چرا كاري بايد اين گونه انجام شود، به جاي پذيرش كوركورانه آن، مثالهايي از مديريت كنشي است. پيشگيرانه فكر كردن تنها شروعي براي خلاقيت و مؤثر بودن است. شش سيگما متشكل از ابزارها و اقداماتي است كه مديريت پويا، پاسخگو و پيشگيرانه را جايگزين عكسالعمل نشان دادن در برابر مشكلات ميكند. نكته پنجم: مشاركت و همكاري بدون حد و مرز «بدون حد و مرز بودن» يكي از تأكيداتي است كه جك ولش براي موفقيت سازمان به كرات مطرح ميكرد. قبل از آن كه جك ولش ـ مدير عامل جنرال الكتريك ـ به شش سيگما دست يابد، ميكوشيد در تمام سازمانش، كار تيمي را گسترش دهد و موانع بهبود را حذف كند. همه روزه ميلياردها دلار به دليل نبود اين ارتباطات و رقابتهاي نابجا بين گروههايي كه بايد براي يك هدف مشترك ـ ايجاد ارزش براي مشتري ـ فعاليت كنند، از بين ميرود. نكته ششم: حركت به سوي تعالي / تحمل شكست چگونه ميتوان به سمت تعالي حركت كرد و همچنان قادر به تحمل شكست بود؟ اساساً اين دو موضوع مكمل يكديگرند. هيچ شركتي نميتواند بدون طرح ايدهها و رويكردهاي جديد كه با خطراتي نيز توأم خواهد بود، به شش سيگما نزديك شود. اگر افرادي كه دستيابي به سطوح بالاتري از تعالي را ممكن ميبينند، از نتايج حاصل از اشتباهات خود به شدت بترسند، هرگز اين روشها را به كار نخواهند برد. خوشبختانه روشهاي بازنگري اجراي بهبود شامل ميزان قابل توجهي اعمال اصول مديريت ريسك نيز هست كه از اين طريق شكستها كاهش مييابد. هر شركتي كه شش سيگما را هدف خود قرار ميدهد بايد براي دستيابي به تعالي سازمان تلاش كند و بازگشتهاي موردي به عقب و مديريت آن را نيز پذيرا باشد.
امیدوارم وبلاگ مورد توجه و بهره برداری قرار گیرد.