شهدا شرمنده ایم

نظريه آشوب زاييده تغييرات ايجاد شده در دانش بشر و تغيير ماهيت محيط كار است.

در شرايط در حال تغيير امروز، سيستم هاي بي نظم در ارتباط با محيط خود همچون موجود ات زنده عمل مي كنند و براي رسيدن به موفقيت همواره بايد خلاق و نوآور باشند.

مديران بايد با نگرش نو، مدل هاي ذهني خود را متناسب با ويژگيهاي سيستم هاي آشوب گونه تغيير دهند كه در آن صورت خواهند توانست دنياي فراروي سازمانها را با گذشته آن متفاوت سازند.

سازمانهايي كه تمايل دارند به سازمانهاي آشوب گونه تبديل شوند بايد به هوشمندي جمعي كاركنانشان تكيه كنند.

تغيير فراگير و پويا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نيازمند خلاقيت و نوآوري مستمر است.

در شرايط ناپايداري و نظامهاي آشوب گونه بايد فرآيند محوري را در سازمانها مورد توجه قرار داد.

مهمترين نقش مديران در سازمانهاي آشـوب گونه بسترسازي و ايجاد زمينه هاي عملي يادگيري مستمر سازماني است.

مقدمه:

علوم نيوتني كه اساس تمدن را از 1700 ميلادي تاكنون شكل داده است ريشه در فيزيك و علوم رياضي دارد. هسته پارادايم اين علوم قوانين حركت است كه جهان را به مثابه ماشين و با يك قانون پايدار و كليت قابل پيش بيني در نظر مي گيرد. در اين علوم روابط بين علت و معــلول ساده، روشن و خـطي در نظر گرفته مي شود.

در عصر صنعتي، راهنمائيهايي را كه از علوم نيوتني به مديران مي رسيد مبتني بر نگرش به موفقيت سازماني برحسب حفظ ثبات سيستم بود به نحوي كه اگر طبيعت يا بحران و يا هر عامل ديگري سيستم را از حالت ثبات خارج مي كرد نقش رهبر ايجاد مجدد تعادل در سيستم بود. با تلقي ثبات و پايداري به عنوان نشانه موفقيت سازماني، نظم از بالا به پايين تحميل و ساختارهاي سازماني به گونه اي طراحي مي شدند كه از تصميم گيرندگان راس سازمان حمايت كنند كه نتيجه آن بوروكراسي و سلسله مراتب سازماني است.

در واقع مدل سازمان بوروكراتيك مبتني بر حفظ ثبات و پايــداري در سيستم، قــابـل پيش بيني بودن امور، تعيين اهداف و سازگاري است در چنيـن شــرايطــي از طــريــق برنامه ريزي هاي بلندمدت، ميان مدت و كــوتاه مدت و از طريق رفتارهاي عقلايي سازمان جهت دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده فعاليت مي كند ولي باافزايش تغييرات و پويائيهاي محيطي و پيچيدگي فزاينده آن اساس مدل هاي بوروكراتيك مبني برخطي بودن رابطه علت و معلول و قابل پيش بيني بودن امور به هم مي ريزد. باتوجه به اين واقعيتهاي روشن جيمز گليك در كتاب خود تحت عنوان »آشوب: ايجاد يك علم جديد« (1987) چشم اندازهاي جديدي از واقعيتهاي فراروي، روشهاي جديد درك علت و معلول و رفتارهاي ظاهراًَ تصادفي و پويائيهاي سيستم را ارائه مي كند. براي بعضي از دانشمندان اجتماعي اين نگرش جديد چكيده اي از استعاره هاي سازمان و رفتار اجتماعي تلقي شد.

تئوري پيچيدگي كه با تئوري آشوب در ارتباط است چندسال بعد توسط انديشمنداني نظير روگر لوين در كتابي تحت عنوان»پيچيدگي: زندگي در لبه آشوب« ميتچل والدروپ در كتابي تحت عنوان »پيچيدگي: علم نوظهور در لبة نظم و آشوب« توسعه يافت.

البته درباره مفاهيم فني واژه هاي آشوب و پيچيدگي و حوزه نفوذ آنها مباحث چندي وجود دارد. برخي از انديشمندان معتقدند كه تئوري آشوب تئوري عمومي پويائيهاي غيرخطي و تئوري پيچيدگي بخشي از آشوب است. برخي ديگر اعتقاد دارند كه اين دو تئوري هركدام يك روي يك سكه است و عده ديگري اعتقاد دارند كه تفاوت قابل تمايزي بين اين دو تئوري مشهود نيست. در هرحال اين دو تئوري صرفنظر از برخي تفاوتها از جهاتي بسيار پيچيده تر و غيرقابل پيش بيني تر از آنچه كـه فيــزيك نيــوتني مطرح مي كرد را بيان مي كنند. واقعيت اين است كه تئوري آشوب زاييده تغييرات ايجاد شده در دانش بشري و تغيير ماهيت محيط كار و روابط آن است.

ويژگيهاي نظريه آشوب

تئوري آشوب در دنياي علمي ايجاد شده و اخيراً در مديريت مطرح گشته است. نظريه آشوب به سيستم هايي اشاره دارد كه حاوي روابط غيرخطي، پيچيده و رفتار آشفته هستند. رفتار آشفته دو ويژگي مهم دارد به طوري كه اينگونه رفتار از يك نظر غير قابل پيش بيني ولي از منظر ديگر داراي الگوي نهفته در درون خود است.

آشفتگي در مفهوم علمي اش اغتشاش مطلق نيست بلكه بيشتر نوعي ناپايداري محدود است تا ناپايداري شديد و خارج از كنترل، و در واقع مبيــن تــركيبــي از نظم و بي نظمي است كه در آن الگوها به طور مستمر در اشكال بي نظم اما با يك نوع الگوي مشابه و داراي نظم غايي آشكار مي شوند. طبق اين نظريه، رويدادها در جهان چنان پيچيده و پويا هستند كه به نظر بي نظم مي رسند اما در حقيقت نظام آشوب گونه (CHAORDIC) داراي نظم زيربنايي و مكنون است كه شناسايي اين نظم زيربنايي و نهفته اگرچه غيرممكن نيست ولي مشكل است زيرا عوامل و پارامترهاي متعددي در تعامل پويا و غيرقابل پيش بيني رفتار پديده ها را شكل داده و الگـــــوي رفتـاري آينـده آن را به وجـود مـي آورند.

ويژگيهاي عمده اين نظريه عبارت از اثر پروانه اي (BUTTERFLY EFFECT) ، خود سازماندهي (DYNAMIC ADAPTATION) (سازگاري پويـا)، خودمانائي (SELF - SIMILARITY) (خاصيت هولوگرافي) و جاذبـه هاي عجيب (STRANGE ATTRACTORS) است.

اثر پروانه اي

ادوارد لورنز استاد هواشناسي دانشگاه MIT در سال 1973 نتايج محاسبات دستگاه معادلات ديفرانسيل متشكل از سه معادله ديفرانسيل غيرخطي و معين مربوط به جابجايي حرارتي جو را منتشر و ملاحظه كرد كه در محدوده معيني از عوامل معادلات، بدون مدخليت عناصر تصادفي يا ورود اغتشاش خارجي نوعي نوسانات نامنظــم در پاسخ سيستم بروز داده مي شود. وي در ادامه تحقيقات خود با شگفتي به اين نتيجه رسيد كه يك تغيير جزيي در شرايط اوليه معادلات پيش بيني كننده وضع جوي منجر به نوسانات در پاسخ سيستم و تغييرات شديد در نتايج حاصل از آنها مي گردد. لـورنز اين خاصيت را اثر پروانه اي نام نهاد.

اثر پروانه اي در واقع بيانگر رد روابط خطي بين علت و معلول و تاييد غيرخطي بودن روابط در پديده ها و سيستم هاست. به اين معنا كه يك تغيير جزيي در شرايط اوليه مي تواند به نتايج وسيع و پيش بيني نشده در ستاده هاي سيستم منجر گردد و اين سنگ بناي تئوري آشوب است. (جيسون، 1996)

در نظريه آشوب يا بي نظمي اعتقاد بر آن است كه در تمامي پديده ها، نقاطي وجود دارند كه تغييري اندك در آنها باعث تغييرات عظيم خواهد شد و در اين رابطه سيستم هاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و سازماني، همچون سيستم هاي جوي از اثر پروانه اي برخوردارند و تحليلگران بايد با آگاهي از اين نكته مهم به تحليل و تنظيم مسائل مربوطه بپردازند. (الواني، 1378)

خودسازماندهي

در محيط در حال تغيير امروز، سيستم هاي بي نظم در ارتباط با محيطشان هم چون موجودات زنده عمل مي كنند و براي رسيدن به موفقيت همواره بايد خلاق و نوآور باشند. اما هنگـامي كه سيستم به تعادل سازگار نزديك مي شود براي حفظ پويايي نياز به تغييرات اساسي دروني دارد كه اين تغييرات به جاي سازگاري و تطبيق با محيط، سازگاري پويا را موجب مي شود كه نتيجه آن دگرگوني روابط پايدار بين افراد، الگوهاي رفتاري، الگوهاي كار، نگرشها و طرز تلقي ها و فرهنگها است. در چنين شرايطي است كه تغييرات كوچك مي تواند تغييرات عمده اي را در رفتار سيستم ايجاد كند و تحت اين شرايط است كه اثر پروانه اي در كنار سازگاري پويا تبلور مي يابد.

دانشمندان معتقدند كه آشفتگي، سازگاريها و انطباقها را در هم مي شكند كه اين امر در ظهور نظم نوين گاهي بسيار ضروري است و باعث خلاقيت مستمر در سايه تخريب خلاق در سيستم مي شود. (استيسي، 1998)

مورگان خاصيت خودنظمي در سيستم ها را تابع چهار اصل مي داند. نخست آنكه سيستم بايد توان احساس و درك محيط خود و جذب اطلاعات از آن را دارا باشد. دوم آنكه، سيستم بايد قادر به برقراري ارتباط بين اين اطلاعات و عمليات خود باشد. سوم آنكه، سيستم بايد قدرت آگاهي از انحرافات را داشته باشد و چهارم آنكه، توانايي اجراي عمليات اصلاحي براي رفع مشكلات را دارا باشد. هرگاه اين چهار اصل برقرار شوند رابطه اي بين سيستم و محيط ايجادشده و سيستم خود نظم مي گردد و در مقابل وقايع، نوعي هوشمندي از خود بروز مي دهد. (الواني، 1378)

هوشمندي پيش گفته حاصل يادگيري دو حلقه اي در سيستم است. در چنين الگوي يادگيري علاوه بر اصلاح عمليات و تغيير روابط براساس فــرم هاي تعييـن شده، خود نرم ها نيز در يك حلقه ديگر مورد بررسي قرار مي گيرد.

خودمانايي

در تئوري آشوب و معادلات آن نوعي شباهت بين اجزاء و كل قابل تشخيص است. بدين ترتيب كه هر جزيي از سيستم داراي ويژگيهاي كل بوده و مشابه آن است. به اين خاصيت هولوگرافي گفته مي شود. اولين بار هولوگرافي در سال 1948 توسط دنيس گابور مطرح شد. مورگان در كتاب خود تحت عنوان »نگارهاي سازمان« در استعاره سازمان به مثابه مغز ويژگيهاي هولوگرافي را به شرح زير بيان مي كند:

جـزء خاصيت كـل را داشته و مانند آن عمل مي كند؛

سيستم توانايي يادگيري را دارد؛

سيستم داراي توانايي خودسازماندهي است؛

حتي اگر قسمتهايي از سيستم برداشته شود سيستم به راحتي مي تواند به فعاليت خود ادامه دهد.

به عنوان مثال در رابطه با خاصيت هولوگرافي مي توان به آينه اشاره كرد.

ويژگي و خاصيت آينه نمايش تصوير و بازتاب آن است. اين خاصيت در تمام قسمتهاي آن وجود دارد به گونه اي كه هر قطعه آن اين خاصيت كل را مي تواند از خود بروز دهد.

جاذبه هاي عجيب

جاذبه هاي نقطه اي و دوره اي پايه هاي فيزيك نيوتني كلاسيك است كه بيانگر نوعي الگوي منظم و باثبات در حركت پديده ها و روابط آنهاست مانند حركت دادن يك مداد روي كاغذ حول محور خودش با شعاع يكسان كه نتيجه آن شكل دايره است كه اين بيانگر جاذبه نقطه اي است. در جاذبه هاي دوره اي حركت داراي نوسانات و تغيير جهت هاي پيش بيني شده و قابل كنترل است.

در اوائل دهه 1960 ادوارد لورنز در تحقيقات خود جاذبه ديگري را كشف كرد كه توسط ديويد روئل و فلوريس تاكنس »جاذبه عجيب« ناميده شد. برخلاف ساير جاذبه ها، اين جاذبه نه نقطه اي و نه دوره اي بود رفتاري كه سيستم ارائه مي داد هرگز خودش را تكرار نمي كرد.

اين جاذبه عجيب محصول غيرخطي بودن روابط پديده ها و تعامل پذيري آنهاست.

دانشمندان معمولاً تمركز و توجه به روابطي دارند كه در آن حركت يا تغيير يك متغير مستقيماً مربوط به متغير ديگر شود در حالي كه در جاذبه هاي عجيب پويائيهاي غيرخطي غيرهمزمان هستند به گونه اي كه حركت در يك متغير حركتي نامتقارن و ناهمانند در متغير ديگر ايجاد مي كند و لذا رفتار غيرخطي غيرقابل پيش بيني است.

غيــرقـابل پيش بينــي بودن رفتار در جاذبه هاي عجيب تابع دو پديده است اولي مربوط به حساسيت نسبت به شرايط اوليه است كه لورنز آن را اثر پروانه اي ناميد.

طبق نظر هنري پوين كار دومين دليل براي غيرقابل پيش بيني بودن رفتار غيرخطي انرژي جنبشي و نهفته در هرپديده است كه انرژي جنبشي منبع رفتار فعلي سيستم وانرژي نهفته منبع رفتار آينده است. (روس، ماريون 1999)

علي رغم غيرقابل پيش بيني و غيرخطي بودن رفتار، جاذبه هاي عجيب بيانگر الگوهاي منظمي هستند كه از آشفتگيهاي موجود در سيستم و بي نظمي موجود به دست مي آيند. جاذبه هاي عجيب در همه جا وجود دارند همـه آنچه را كه ما در نظر اول بي نظـــم و آشوب گونه مي بينيم در درازمدت و با گذر زمان الگويي منظم و داراي نظم از خود نشان مي دهد. تغييرات شديد، رفتارهاي نامنظم، دگرگونيهاي غيرقابل پيش بيني، حركات بحراني و … همه در ذات خود داراي نظمي نهفته هستند. خلاصه اينكه آشوب گونه بودن رفتارها و حركات پديده هاي مختلف فيزيكي، انساني، اجتماعي و سازمانـي همـه خبر از نظم غايي مي دهند لذا مي توان گفت كه آشوب گونه بودن به معناي تصادفي بودن نيست بلكه بيانگر نظمـي در درون بـي نظمـي هـا و قـاعده اي در درون بي قاعدگي هاي ظاهري است. (الواني، 1378)

مديريت نظريه آشوب

سيستم هاي آشوب گونه داراي ويــــژگي هاي هولوگرافي، سازگاري پويا، رفتارهاي غيرخطي و برخوردار از اثر پروانه اي هستند. در چنين سيستم هايي تفكر راهبردي اثربخش مستلزم توجه به پيش بيني ناپذيري پديده ها (يا حداقل پيش بيني پذيري اندك)، رفتارهاي ظاهراً بي نظم، مسائل و فرصتهاي ساختار نيافته، تضادهاي كاركردي، مدل هاي ذهني نو براي موقعيتهاي جديد و تاكيد ويژه بر فرايند يادگيري مستمر و فعاليتهاي تيمي و فرايند محور است. مديران بايد دريابند كه يك سازمان موفق، سازماني برخوردار از نظام بازخورد غيرخطي پويايي است كه در ناحيه مرز آشفتگي عمل مي كند و از طريق خـودسازماندهي كه ويژگي سيستم هاي آشوب گونه است به طور خلاق سازگاري پويايي در عرصـــه هاي كاركردي سازمان و خرده سيستم هاي داخلي و تعاملات بيروني آن برقرار مي كند.

باتوجه به مراتب فوق مديران بايد با نهادينه كردن ابعاد بيشتري از فرهنگ سيستم هاي آشوب گونه در سازمان، آمادگي سازمان را براي خود سازماندهي، خلاقيت و نوآوري، يادگيري مستمر و همه جانبه، فعاليتهاي تيمي فرايند محور، تعامل خلاق با محيط، و شناسايي نقاط حساس و اهرمي و... را فراهم آورند. بدين منظور اقدامات زير به عنوان درس هاي كاربردي نظريه آشوب مي تواند موثر باشد:

! ايجاد پويايي در نگرش هاي مديران: نيروي حركت آفرين نظامهاي واجد بازخور غيرخطي به وسيله تركيبي از نظم وبي نظمي، پايداري و ناپايداري مشخص مي گردد. در سيستم هايي از اين نوع در طول زمان با گذشتن از مرز آشفتگي، ناپايداري و بحران رشد مي يابند و سپس سيستم همزمان در نقــــاط بحراني گزينه هاي خود را تعيين و در نهايت مسيرهاي جديدي را انتخاب و اشكال نويني از نظم را ايجاد مي كنند. با چنين اوصافي چالش اصلي عبارت از ايجاد، گسترش و رشد چارچوبهاي جديد و مناسب تر براي فعاليتهاست تا از طريق اين چارچوبها و چشم اندازهاي جديد بتوان انرژي نهفته سازمانها را شناسايي و فعاليتهاي خلاق را طراحي كرد.

مديران بايد با نگرش نو و پويا، مدل هاي ذهني خود را متناسب با شرايط و ويژگي هاي سيستم هاي آشوب گونه تغيير شكل دهند كه در آن صورت خواهند توانست دنياي فراروي سازمانها را كاملاً با گذشته آن متفاوت سازند و به جاي دنباله روي از اصول قديمي، فعاليتهاي خود را براساس مفروضاتي كه معرف مدل هاي دور از تعادل پايدار و پوياست طراحي و اجرا كنند. زيرا مديران با به كارگيري اين مدل هاي ذهني خلاق و پويا مي توانند توانايي خود را در مواجهه با آينده غيرقابل پيش بيني و پديده هاي داراي روابط غيرخطي ارتقاء بخشند. بنابراين، كميت و كيفيت وسائل و روشهاي كار به تنهايي در شرايط امروزين سازمانها كارساز نيستند بلكه اين مدل هاي ذهني خلاق و پوياي مديران است كه با شكستن مدل هاي مسلط حاكم بر كسب و كار، مديران را قادر خواهد ساخت كه شرايط موفقيت سازمان را فراهم آورند.

! بهره گيري از هوشمندي سازمان: دانش يكي از پيش زمينه هاي ايجاد تغيير فراگير و پويا در سازمان است. سازمانهايي كه تمايل به تبديل شدن به سازمانهاي آشوب گونه را دارند بايد به هوشمندي جمعي كاركنانشان جهت ايجاد يك فرهنگ آگاهانه و مطلوب تكيه كنند؛ فرهنگي كه در آن عدم تجانس و ناهمگوني به رسميت شناخته شده و از اين طريق باايجاد فضاي مناسب جهت عرضه نگرشها، و ايده هاي مختلف، فرايند يادگيري پيچيده و فراگير كه لازمه اداره موثر امور راهبردي است را برانگيخته و تسهيل كنند.

مفهوم هوشمندي جمعي از طريق تسهيم اطلاعات و دانش و برقراري ارتباطات باز و پويا در سازمان، متضمن قدرتمندسازي كاركنان و توسعه ظرفيتهاي آنها جهت انجام امور ساختار نيافته و ارتقا پويائيهاي رفتاري آنان است.

متاسفانه در عصر اطلاعات، هنوز هستند مديراني كه با تفكر سنتي و تونلي اعتقاد دارند كارگران و كارمندان دستهاي سازمان و مديريت مغز سازمان است كه نتيجه آن عدم پيشرفت هوشمندي جمعي سازماني و عدم امكان بهره گيري از مشاركت موثر كاركنان است.

! نقدپذيرسازي فضاي سازمان: تغيير فراگير و پويا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نيازمند خلاقيت ونوآوري مستمر است. اين امر مستلزم فرهنگ سازماني مناسب است كه در آن قوانين، سياستها و مفروضات به صورت مستمر زير سوال رفته و مورد بازبيني و اصلاح مستمر قرار گيرد. (تي تن بوم، 1998)

شام پيتر، اقتصاددان معروف معتقد است كه يك سازمان هرگاه بخواهد برتري رقابتي خود را حفظ كند بايد تخريب خلاق را در فعاليتهاي خود به كار گيرد. سازمان بايد از طريق خلاقيت و نــوآوري بــاايجاد برتري هاي جديد، برتري هاي قديمي خود را نابود سازد و اگر چنين نـكند رقيبـــي ديگر اين كار را انجام خواهد داد .(قدمي و نيازمند، 1378)

يافته هاي جديد از جمله ويژگي خود سازماندهي كه در نظامهاي بازخوردي غيرخطي نظم نوينـي را از آشفتگي به وجود مي آورد به ميزان زيــادي به اعتبار نظريه فوق مي افزايد به گونه اي كه مي توان گفت در آشفتگي، خلاقيت فرايند بالقوه و مستمري است كه به طور ناگهاني و خودبخود ايجاد مي گردد در چنين سيستم هايي خلاقيت نه براساس طرح قبلي به وجود مي آيد و نه واكنشي نسبت به تغييرات محيطي است بلكه نتيجه تقابل و تعامل مستمر با ساير نظامها در محيط است يك نظام در اين حالت محيط و آينده خود را خودش مي سازد.

مطالعات ايكو جيرو نوناكو شواهدي ارائه مي دهد كه بر مبناي آن بعضي از مديران سازمانهاي نوين و پويا به منظور دگرگوني در الگوهاي رفتاري و ايجاد خلاقيت ناگهاني عمداً و آگاهانه ناپايداري را در سازمان خود دامن مي زنند كه از آن جمله مي توان به هوندا و كانن اشاره كرد كه مديران آنها جهت خودسازماندهي از آشفتگي و ناپايداري خودساخته استفاده مي كنند. (قدمي و نيازمند، 1378)

! فرايندگرايي و كار تيمي: رشد دانش، تسهيم اطلاعات، خلاقيت و نوآوري در گرو فضاي مناسب و تعامل آزاد انديشه ها و تفكرات است كه بهترين خاستگاه آن گروههاي كوچك است. زيرا براي يادگيري نهادي وجود چندنفر با ايده هاي جديد و انديشه هاي خلاق كافي نيست بلكه بايد آنها به تعامل با يكديگر ترغيب شوند.

بنابراين، در شرايط ناپايداري و نظامهاي آشوب گونه بايد فرايند محوري را در سازمانها مورد توجه جدي قرار داد. متاسفانه در بعضي از سازمانها به فرايندها كه قلب فعاليتهاي سازماني هستند توجه جدي نمي شود كه اين امر ناشي از ساختار سنتي اين سازمانهاست كه مبتني بر وظيفه گرايي است.

بااين حال در سازمانهاي نوين فرايند محوري و توجه به فرايندهاي سازماني يك اصل است. در اين سازمانها كه آنها را سازمانهاي فرايند محور مي نامند با تشكيـل تيم هاي مناسب فرايندهاي مختلف سازمان انجام مي شود. در سازمانهاي فرايند محور كاركنان خط مقدم داراي اطلاعات و اختيـــار تصميــم گيري گسترده هستند و از همين كاركنان جهت تشكيل تيم هاي مناسب استفاده مي شود به نحوي كه اين تيم ها در شكل گيري، تغيير و پويايي هاي گروهي به اندازه كافي انعطاف پذير مي باشند. (تي تن بوم، 1998)

فرايندگرايي در سازمانها را مي توان يكي از پاسخهاي كاربردي علم مديريت در شرايط آشوب گونه براي سازمانها ناميد در اين شرايط فرايندگرايي بايد در قلب فعاليتهاي سازمان جاي گرفته و همه سيستم ها، ساختار و انديشه و رفتار كاركنان از آن تاثير بپذيرد. پايه كارشناسايي فــرايندهــا در سازمان و سپس تيم سازي جهت انجام فرايندهاي سازمان مي باشد. براي اين كه سازماني فرايندگرا شود لازم است گامهاي اساسي زير را بردارد. (مايكل همر، 1996)

- نخست بايد فرايندها را شناسايي كرده و براي آنها نام و عنوان برگزيند مانند فرايند»انجام سفارش« يا ِ ِ»تكامل فراورده« يا »انتخاب بازار« بايد توجه كرد كه در شناسايي فرايندها بايد كارهاي سازمان را به صورت افقي بررسي و از نگرش بالا به پايين خودداري كرد.

- گام بعدي شناساندن فرايندها و اهميت آنها به همه ذينفعان سازمان و تشكيل تيم هاي فرايندي جهت انجام فرايندهاست.

- گام سوم جهت فرايند محوري، تعيين معيارهاي ارزيابي است.

پــاره اي از ايـن معيـارها را بر پايه خواسته هاي مشتري و پاره اي ديگر را براساس نيازهاي سازمان مي توان انتخاب كرد.

- گام چهارم داشتن مديريت فرايندگراست.

عمده فعاليت مديريتي سازمانهاي فرايندگرا اداره و پيشبرد درست و موثر فرايندها در بالاترين توان ممكن، بهره گيري از فرصتها در بهسازي فرايندها و پيگيري در كاربرد فرصتهاست.

! ايجاد سازمان يادگيرنده: يادگيري مركز ثقل فعاليتهاي خود سازماندهي است كه ويژگي سيستم هاي آشوب گونه است. به نظر مي رسد مهمتــريـن نقش مـديران در سازمانهاي آشوب گونه بسترسازي و ايجاد زمينه هاي عملي يادگيري مستمر سازماني است.

تفكر سيستمي و پويائيهاي انديشه ورزي سيستماتيك مي تواند نقش موثري در فرايند يادگيري فردي و سازماني ايجاد كند. از طريق آموزش تفكر سيستماتيك به افراد و گروهها و به كارگيري شيوه هاي مناسب نهادينه سازي آن، سازمانهاي ما مي توانند اين نوع تفكر را در تصميم گيريها و رفتارهاي كاري كاركنان جاري سازند كه در اين صورت از طريق فرايند قدرتمندسازي و با مشاركت موثر كاركنان پويائيها و پيچيدگيهاي فراروي بهنگام، درك و به نحو مطلوب مديريت و اداره مي شود. وجود فرهنگ انعطاف پذيري، سيستم هاي حساس اطلاعاتي و استفاده از يادگيــري دوحلقه اي مي تواند فراگيري سازمانهاي ما را در شرايط آشوب گونه تسهيل كند.

! شناسايي نقاط اهرمي: اثر پروانه اي بيانگر حالتي است كه در آن سيستم به شرايط اوليه حساس بوده و تغيير جزيي در شرايط اوليه به تغييرات وسيعي در نتايج منجر مي گردد مديران بايد با توسعه مهارتهاي ادراكي خويش و احاطه كامل بر محيط و عوامل سازنده آن از يك طرف و شناخت ساختار، فرايندها و قوت و ضعفهاي سازمان، اهرمها و تكيه گاههاي حساس را شناسايي كنند كه در آن صورت بااستفاده از اثر پروانه اي خواهند توانست با تغييري جزيي و صرف هزينه و نيروي اندك در نقاط اهرمي سازمان، ستاده ها را به نحو چشمگيري افزايش دهند.

مطالعه سازمانهاي موفق نشان مي دهد مديران اين قبيل سازمانها به راز و معجزه اثر پروانه اي آشنا بوده و بااستفاده از آن توانسته اند تحول و دگرگوني هاي عظيم و توفيق هاي شگرفي را براي سازمانشان فراهم آورند. (جيسون، 1996)

يكي از مشكلاتي كه شركتهاي دولتي ما از آن رنج مي برند هزينه بالاي سربار در سازمان آنهاست كه در نتيجه آن قيمتهاي تمام شده محصولات آنها توان رقابتي با محصول مشابه را ندارد. مديران ما مي توانند با مطالعه گلوگاهها و نقاط اهرم سازمان اين قبيل هزينـــه هاي زائد را شناسايي و با حذف آن از سيستم خود توان رقابتي محصولات خود را ارتقا بخشند.

! مديريت ثبات و ناپايداري همزمان: اصل خودسازماندهي ممكن است براي برخي اين توهم را به وجود آورد كه باوجود اين مشخصه در سازمانهاي آشوب گونه از اهميت كار مديران كاسته مي شود. در پاسخ بايد گفت نقش مديران در چنين سيستم هاي پيچيده بسيار حياتي تر و مهمتر از گذشته است. زيرا آنها بايد با تكيه بر مدل هاي ذهني خلاق و پويا بين نياز براي نظم و پايداري و الزام براي تغيير و ناپايداري براساس اصل اقتضاء تعادل برقرار كنند. مديران بايد از يك طرف براي ارتقا موقعيت رقابتي و در سايه ايجاد ناپايداري سيستماتيك، خلاقيت و نوآوري را در سازمان نهادينه سازند و از سوي ديگر با برقراري ثبات و نظم، از بي نظمي مطلق و هرج ومرج در سازمان جلوگيري كنند.

مديريت و اداره كارآمد و موثر اين اهداف متناقض كه حقيقتاً اوج تنــاقضــات نظم و بـي نظمي، سادگي و پيچيدگي، قابل پيش بيني بودن و غير قابليت پيش بيني، و ثبات و ناپايداري است نيازمند كياست و تدبير و هوشمندي فوق العاده مديران است. (تي تن بام، 1998)

نتيجه گيري

براساس پارادايم غالب در علوم نيوتني كه اساس تمدن بشري از قرن هفدهم ميلادي را تاكنون تشكيل مي دهد، جهان قابل پيش بيني و روابط علت و معلول ساده، روشن و خطي فرض مي شد كه در نتيجه گسترش و تحولات بنيادين در حوزه هاي معرفتي علوم مفروضات فوق رد شده و پارادايم جديدي براساس پذيرش جايگزيني بي نظمي به جاي نظم، بي يقيني به جاي يقين، پيش بيني ناپذيري به جاي پيش بيني پذيري، پيچيدگي به جاي سادگي، تناقضها و ابهام به جاي وضوح و روشني، و روابط غيـر خطي به جاي روابط خطي شكل مي گيرد كه نظريه آشوب ناشي از اين تحولات بنيادين در مفروضات و دانش بشري است.

جابجايي در مفروضات پارادايم ها و پيدايش و گسترش نظريه آشوب كه از مهمترين ويژگي هاي آن، اثر پروانه اي، سازگاري پويا، هولوگرافي و جاذبه هاي عجيب است موجب شده است كه تغييرات بنيادين در حوزه هاي نظري و عملي علوم از جمله مديريت ايجاد شود. به عنوان مثال براساس ويژگي پروانه اي آشوب، سيستم ها نسبت به شرايط اوليه حساس بوده و تغييــر انــدك در اين شرايط مي تواند به اثرات و تغييرات عظيم در نتايج و كاركردهاي سيستم منجر شود. براين اساس سيستم هاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و سازماني و... از اين خاصيــت برخوردارند بـــه گونه اي كه در تمام اين سيستم ها نقاطي وجود دارند كه تغيير اندك و دستكاري آنها موجب تغييرات عظيم مي شود لذا تحليل گران سازماني بايد با آگاهي از اين نكته مهم به تحليل سيستم هاي سازمان به منظور شناسايي اين نقاط استراتژيك بپردازند كه داراي خاصيت اهرمي هستند.

آگاهي و شناخت، تجربه و دانش، خلاقيت و نوآوري مستمر باعث مي شود كه سازمانها با شناسايي نقاط حساس و تكيه گاههاي مناسب سازمان و استفاده از ساير ويژگيهاي آشوب، بتوانند با تغييرات اندك و حركت مناسب موجبات تحول و دگرگونيهاي عظيم را در كاركردها و نتايج متناسب با الزامات محيطي و قابليتهاي داخلي فراهم آورند.

ذكر اين نكته حائز اهميت است كه در رابطه با نظريه آشوب در كشور ما تحقيقات كاربردي خاصي صورت نگرفته است.1